Empresas familiares -11 –

Ahora pasemos a la Evaluación y Valoración de la Empresa Familiar.

Temas de la Empresa 

Contestar sí o no.

1.- ¿Se definieron las metas de ventas y utilidades?

2.- ¿Contamos con un Plan de Negocios?

3.- ¿Contamos con un Plan Estratégico?

4.- ¿Se encuentra el negocio en buena situación financiera?

5.- ¿Contamos con un sistema de compensación?

6.- ¿Contamos con sistemas de evaluación?

7.- ¿Tenemos un Consejo de Administración?

8.- ¿Tenemos un Gobierno Corporativo?

8.- ¿Podemos atraer y retener talento no familiar externo a la empresa?

9.- ¿Participamos en una Industria rentable y competitiva?

10.- ¿Experimentamos crecimiento en las ventas?

Temas de la Familia

Contestar sí o no.

1. ¿Los miembros de la familia saben que son bienvenidos a la empresa?

2. ¿Contamos con políticas de entrada y salida de la empresa?

3. ¿Contamos con un sistema de capacitación y entrenamiento para el sucesor en la empresa?

4. ¿Tenemos un Plan y sistema de Sucesión?

5. ¿Los miembros de la familia, se comunican eficazmente?

6. ¿Contamos con sistemas para la resolución de conflictos entre los miembros de la familia?

7. ¿Contamos con programas de diversidad e inclusión?

8. ¿La familia está de acuerdo con los objetivos y metas establecidas?

Si hubo NO en alguna respuesta, debe procederse de inmediato a resolver el asunto.

Adicionalmente, en los asuntos familiares, deberán considerarse, entre otros:

*Sucesión de liderazgo.

*Transferencia de propiedad.

*Políticas de comunicación.

*Políticas de compensación.

*Derechos y responsabilidades de parientes y familiares.

*Derechos y responsabilidades de miembros NO familiares.

*Desarrollo de equipo directivo.

*Prácticas de contratación y despido.

*Cuando contratar asesores externos.

Plan Estratégico de la Empresa Familiar. 

Contestar sí o no.

1.- ¿Hemos identificado las oportunidades emergentes de la Industria?

2.- ¿Hemos identificado las amenazas de la Industria?

3.- ¿Hemos identificado las fortalezas de la empresa?

4.- ¿Hemos identificado las debilidades de la empresa?

5.- ¿Tenemos por escrito los objetivos y metas del fundador y de la familia?

6.- ¿Contamos con la declaración de misión de la empresa?

7.- ¿Tenemos claros los objetivos de la empresa?

8.- ¿Los objetivos de la empresa y de la familia están alineados?

9.- ¿Los objetivos de la empresa están alineados con las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa?

10.- ¿Tenemos por escrito las políticas para lograr los objetivos?

Empresas familiares -10 –

Consejo de Administración

La mayoría de las Empresas Familiares NO cuentan con un Consejo de Administración. 

Contar con uno, resulta invaluable durante el proceso de sucesión.

El Consejo puede apoyar a la Administración en definir objetivos, estrategias, aportar experiencia y en caso de ser necesario arbitrar feudos familiares.

El Consejo está compuesto por miembros de la empresa familiar y “externos”, lo que brinda grandes beneficios, al ser los “externos”, quienes aportan puntos de vista y perspectivas frescas y diferentes.

Si se toma la decisión de establecerlo debe de existir un compromiso total a que suceda.

• El primer paso, es establecer metas y objetivos del Consejo de Administración.  El Consejo NO debe involucrarse en temas de operación cotidianos.

• El segundo paso, es reclutar a los miembros del Consejo. Deben ser de 5 a 7 miembros. 3 o 4 externos.

Qué Hacer para que la Sucesión Funcione:

La comunicación, es el factor clave para que suceda.

Aprovechar los retiros y reuniones familiares.

Estas reuniones pueden ser educativas en temas de:

* Naturaleza de la empresa.

* Tipos de liderazgo.

* Requisitos de contratación, promoción y despido.

* Políticas para la toma de decisiones.

* Anticiparse a los problemas.

* Políticas y procedimientos para la solución de conflictos.

* Rivalidad y competencia de parientes y familiares.

Las conversaciones casuales pueden contribuir fácilmente para la planeación formal que habrá de realizarse.

La razón fundamental es asegurar que la transición a la siguiente sea exitosa.

Para que suceda, es indispensable que el fundador se sienta financieramente seguro, de acuerdo con los objetivos y metas futuras de la empresa y apruebe a su sucesor.

Empresas familiares – 9 –

Problemas más frecuentes y como resolverlos

Cuando familiares y parientes trabajan cercanamente, las emociones pueden interferir en la toma de decisiones del negocio.

En algunos negocios familiares, el control día a día de la operación es un problema. En otros la alta rotación de personal.
En otros el crecimiento, porque algunos familiares no están dispuestos a que los recursos necesarios, se tomen de sus utilidades.

Es la diferencia entre puntos de vista de mí negocio y nuestro negocio.

Las diferencias de opinión no siempre generan discordia, pero en ocasiones “sacan chispas”, especialmente en las empresas familiares.
Las emociones, toman un papel importante en el momento que hermanos y hermanas, tíos y tías, sobrinos y sobrinas, y padres e hijos trabajan juntos en la misma empresa.

Por ejemplo, ¿qué sabes del negocio?, soy mayor que tú, tú sigues en la escuela, estás aquí por tu papá, etc.

El dueño o presidente de la Compañía, debe evitar que la empresa se vuelva un campo minado dividido en equipos antagónicos.

Con la intención de obtener puntos de vista fríos y objetivos, resulta conveniente la contratación de consultores y asesores.
En ocasiones el “estatus-quo” bloquea la objetividad y las oportunidades de crecimiento.

¿Como elegir a un Sucesor?

La sucesión es transferir el liderazgo a la siguiente generación.
Es importante resaltar que es más un proceso que un evento.

El tiempo que tome depende del fundador, de la familia, de la industria y del tipo de empresa familiar.
El fracaso de enfrentar el plan de sucesión se ha definido por Iván Landsberg como la “Conspiración de la Sucesión”.

Factores que complican el proceso de sucesión:

  • El Fundador.
  • Miedo a morir.
  • Renuencia a ceder el poder y control.
  • Pérdida de identidad y personalidad.
  • Miedo a no tener que hacer.
  • Celos y rivalidad con el sucesor.
  • Normas acerca del futuro de la familia directa, una vez que se realice la sucesión.
  • Empleados.
  • Renuencia a cortar la relación con el fundador.
  • Miedo al cambio.
  • Amigos y colegas del Fundador que continúan trabajando en la empresa.
  • Dependencia de clientes amigos del fundador.
  • Valores culturales que complican la sucesión.

La sucesión, sucede en 4 etapas:

  1. Iniciar.
    Cuando los hijos pequeños aprenden del negocio. Los valores, la cultura y el futuro de la empresa.
    ¿El fundador tiene interés en que participen?
  2. Selección.
    Es el proceso de elegir quien será el sucesor del fundador.
    Quizá el paso más complicado del proceso.
  3. Capacitación.
    Los criterios de entrenamiento dependen de la empresa e industria.
    Normalmente, las áreas a considerar en este proceso son:
  • Toma de decisiones.
  • Liderazgo
  • Orientación a correr riesgos.
  • Habilidades interpersonales.
  • Manejo de estress
  • Es posible que el estilo de liderazgo del sucesor sea diferente al del socio fundador.
  1. Transición.
    Se realiza cuando el socio fundador se retira. Una vez que se comunica, debe de suceder y no postergarse.
    Este proceso no es fácil, dada la relación entre estatus, trabajo, significado y valoración social.
    No es lo mismo ser socio fundador que “desempleado” o retirado.
    Por ello, no es raro ni poco frecuente que el fundador le otorgue al sucesor la responsabilidad de manejar la empresa, pero quiera mantener el control, poder y privilegios desde una posición importante en la Junta Directiva o Consejo de Administración.

El fundador que logra “soltar” la empresa tiene:

  • Plan sólido financiero de retiro.
  • Actividades fuera de la empresa que le proveen contacto social y estatus.
  • Confianza en el sucesor.
  • Buena disposición a escuchar a sus asesores y consultores.

Empresas familiares – 8 –

Como equilibrar los objetivos y metas de la Familia y del Negocio.

Cuando se presentan conflictos y problemas, en los negocios familiares, pueden ser consecuencia a la discrepancia en los objetivos y metas de las personas, la familia o la empresa.

Por ejemplo, miembros familiares trabajan en la empresa por necesidad económica, no por gusto. O el sucesor potencial, tiene planes para la familia que difieren de la Administración actual. O la diferencia en objetivos de las diferentes generaciones.

La mejor forma de alinear los objetivos del negocio y de la familia es a través de la Planeación Estratégica tanto del negocio como de la familia.

En este Plan, se establecerá la declaración de la misión tanto para la empresa como para la familia lo que permitirá que se complementen mutuamente.

Una vez definida la misión, definamos los objetivos de la empresa familiar.

Ahora, desarrollemos una estrategia que nos permita lograrlos y finalmente, formular políticas y procedimientos que controlen la participación de la familia en el negocio.

Planeación Estratégica del Negocio

Debemos de considerar temas importantes para la familia, por ejemplo:

  • ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo tanto personales como profesionales de los miembros de la familia?
  • ¿Cuál es la misión de la Familia? ¿Por qué están comprometidos en fundar y operar una empresa familiar?
  • ¿Cómo visualizan el futuro de la empresa?
  • ¿Los miembros de la familia tomarán roles activos en la Administración del negocio o serán miembros pasivos?
  • ¿Cómo se manejarán asuntos relativos a compensación, beneficios y evaluación de desempeño?

Planeación Estratégica de la Familia

Definiendo prioridades, fortalezas y debilidades, así como la contribución de cada uno de los miembros de la familia, permitirá al negocio tener una visión unificada de empresa.

Retiro Familiar

Tratar de hacer un Plan de Negocios en horarios de oficina resulta muy complicado. Por ello, se recomienda realizar un Retiro Familiar a fin de poder discutir con todos los miembros de la familia tanto los objetivos individuales como de la empresa.
El propósito de este Retiro Familiar es tener un Foro que permita discutir libre y ampliamente, sin confrontaciones, todos los temas que se decidan necesarios.

Por ejemplo:

  • Sucesión.
  • Evaluación de desempeño.
  • Sistemas de compensación.
  • Capacitación y desarrollo de miembros jóvenes de
    la familia para ingresar a la empresa.
  • Períodos de transición
  • Retiro de familiares mayores

Este Retiro Familiar es el inicio del proceso de Planeación.

Una vez que los miembros de la familia han alcanzado un consenso en la continuidad de la empresa y los roles de su participación, es posible iniciar el proceso de planeación de la sucesión.

Empresas familiares – 7 –

¿Como fortalecer la Armonía Familiar?

3 pasos:

  1. Identificar los asuntos que puedan provocar conflicto y stress. Hablar con la familia acerca de estos temas. Crear formas de hacerles frente.
  2. ¿Quiénes son los actores? Entender el negocio familiar es entender las expectativas y perspectivas de los miembros de la familia que estén involucrados. Sin este entendimiento, administrar un negocio familiar será muy complicado.
  3. Identificar a los actores participantes en el Negocio Familiar. 2 grupos: Familiares y No Familiares.
  • Miembros Familiares
  • Ni empleados ni dueños. Niños y familia política.
    Aunque no participen en la operación del negocio, pueden ejercer presión que afecte el negocio. Por ejemplo, los hijos y conyugues que resienten el tiempo que sus papas o parejas dedican al negocio.
  • Empleados, pero no propietarios. Por ejemplo, pueden mostrar resentimientos por las diferencias que se presenten entre ellos y los miembros de la familia.
  • Empleado, pero propietario. Quizá la posición más difícil. El fundador, como propietario y presidente de la Compañía es responsable de manejar los asuntos que se presenten con la familia y los empleados no pertenecientes a la familia.
  • No empleado, pero si propietario. Hermanos y familiares retirados. Cualquier asunto que pueda amenazar su seguridad, será motivo de conflicto.
    Decisiones que consideren riesgosas y puedan afectar el pago de dividendos o inversiones con que no estén de acuerdo mostrarán resistencia.

No Miembros Familiares

  • Empleado, pero NO dueño. Involucrados en la operación día a día del negocio y en el manejo de conflictos familiares y su impacto en la operación.
  • Empleado, y dueño. Con el surgimiento del Plan de Opciones de Propiedad sobre Acciones (Stock-Options), este grupo ha tomado gran relevancia.

Los empleados participantes, pueden convertirse en dueños durante el proceso de sucesión.

El entender las diferentes perspectivas, tanto familiares como no familiares, pueden facilitar los procesos de comunicación y toma de decisiones.

Empresas familiares – 6 –

Pero ¿Qué es una Empresa Familiar?

Definido en forma sencilla, una Empresa Familiar es un negocio en donde la mayoría de la propiedad y control de la Empresa recae en una Familia, en donde 2 o más miembros de la familia están directamente involucrados.

Es también un complejo sistema dual consistente en Familia y Empresa; miembros de la familia involucrados como parte del sistema del negocio y del sistema de la familia. Estos 2 sistemas se traslapan.

Aquí es cuando puede presentarse un conflicto, ya que cada sistema tiene sus reglas, roles y requisitos.
Por ejemplo, el Sistema Familiar es más emocional, poniendo énfasis en las relaciones, recompensando la lealtad y entrega de la Familia. La fecha de entrada es la fecha de nacimiento y la membresía es permanente.

El rol que se tiene en la familia, Padre-Esposo, Madre-Esposa, hijo-hermano- hermana, lleva ciertas responsabilidades y expectativas.
Adicionalmente las familias tienen estilos propios, de muchos años, para comunicar y resolver problemas.

Estos estilos pueden resultar muy buenos para situaciones familiares, pero NO necesariamente para la solución de problemas de negocios.
A la inversa, los sistemas de negocios son sin emociones y con obligaciones contractuales.
El pertenecer a la empresa está basado en experiencia, conocimiento y potencial.

Las empresas cuentan con sistemas propios de comunicación, resolución de problemas y conflictos y estilos para la toma de decisiones.
Los conflictos se presentan cuando los roles asumidos en un sistema se entrometen en roles del otro sistema, cuando los patrones de comunicación en un sistema son utilizados en el otro o cuando hay conflicto de intereses entre ambos sistemas.

Mucho de esta problemática puede eliminarse o manejarse ideando políticas que consideren las necesidades tanto de la familia como de la empresa.
El desarrollo de estas políticas es parte del Plan Estratégico de la Familia.

Cuestiones Por Considerar en las Empresas Familiares

  1. Participación. Quien participa en la Empresas Familiar y bajo que circunstancias.
  2. Liderazgo y Propiedad. Como preparar a la siguiente generación para asumir la responsabilidad del negocio.
  3. Dejar ir. Como ayudar a la familia fundadora a “soltar” el negocio.
  4. Liquidez y Propiedad.
  5. Atracción y retención de ejecutivos que no pertenezcan a la Familia.
  6. Compensación de miembros de la Familia. Igualdad vs. Mérito.
  7. Sucesores. Quien toma la decisión y como se elige considerando la posibilidad de múltiples sucesores.

Empresas familiares – 5 –

En esta entrada te quiero platicar que existen 4 razones porque los negocios familiares fallan en transferir exitosamente los negocios de generación a generación:

  • Falta de viabilidad comercial.
  • Falta de Planeación.
  • Poco deseo e interés del propietario en transferir la empresa.
  • Renuencia o poco interés de la familia en participar en la empresa.

La principal causa de fracaso es la falta de Planeación.

Con la Planeación adecuada, la mayoría de los negocios, en la mayoría de los casos, se mantendrán saludables.

Existen 4 tipo de planes que ayudarán en el proceso de transición:

1.-Plan Estratégico del Negocio.
Este permitirá a cada generación de visualizar su “carta de navegación” en la empresa.
Establecer metas y objetivos para la Familia asegurará que todos los familiares y amigos tengan una visión clara del futuro de la empresa.

2.-Plan Estratégico de la Familia.
Necesario para mantener un negocio sano y viable.
Este Plan permite definir políticas para establecer los roles de la familia dentro de la empresa.
Debe incluir la Declaración de misión, valores y tiempos de la Familia.

3.-Plan de Sucesión.
Establecerá los fundamentos de la sucesión, así como las preocupaciones, tiempos, formas, familiares y amigos para asegurar la transición a la siguiente generación.
También definirá cuando es el momento para que el dueño se retire.
Si los herederos saben de la existencia de un Plan de Sucesión y el proceso a seguir, estarán preparados para dar continuidad al negocio familiar.

4.- Plan de Propiedad.
Es crítico e importante tanto para la familia como para la empresa.

El compromiso de la familia, hecho durante el proceso de Planeación resulta crítico y clave para asegurar la continuidad y éxito de la empresa.

La regla más importante para asegurar exitosamente la transferencia familiar es compartir la información con toda la Familia, activa o no en la empresa.
Con ello, evitaremos problemas futuros por falta de conocimiento e información.

Empresas familiares – 4 –

Les comparto otras preguntas útiles sobre Empresas Familiares y luego pasaremos a entender un poco más sobre ellas.

*¿Los Sistemas de Control Contable y Administrativo, presentan la situación financiera y fiscal en forma clara y consistente?
El manejar una Empresa y tomar decisiones con información deficiente e insuficiente, afectará la buena toma de decisiones y el futuro de la misma.

*¿Cuentan con asesoría legal y financiera ANTES de tomar decisiones que puedan comprometer el futuro de la Empresa?
El contar con este apoyo, permitirá el entender y conocer en forma anticipada de obligaciones contractuales, que permitirán la toma de decisiones apoyada en hechos reales y no en opiniones.

*¿Documentan acuerdos informales con clientes y proveedores?
El dejar los acuerdos a la buena memoria o entendimiento personal puede provocar malentendidos y diferencias en perspectiva o punto de vista.

*¿Su Planeación incluye Proyectos de Interés personal ajenos a la Empresa?
Por lo general, el dueño, establece programas de capacitación y desarrollo para todos y se olvida de Él.

*¿Existen Planes de Sucesión en caso de que el Fundador de la Empresa muriera inesperadamente?
Esto hará que el proceso se facilite, cuando la familia haya estado de acuerdo anticipadamente.

2.- Entendiendo las Empresas Familiares.

Las Empresas Familiares juegan un papel de fundamental importancia para la Economía de los países.
Se estima que los negocios familiares en México, en su mayoría son pequeñas y medianas empresas, representan, según el INEGI, el 85% de las empresas en México que generan 72% del empleo del país, por ello generan aproximadamente el 52% del Producto Nacional Bruto.

La Economía depende fuertemente de la continuidad y éxito de las Empresas Familiares.
Menos de la tercera parte de los negocios familiares sobreviven la transición de la primera a la segunda generación.
Por lo menos un 40% de las Empresas Familiares enfrentarán la transición de la propiedad.

Las opciones por considerar son:

  • Cerrar el negocio.
  • Venderlo a un tercero o a los empleados.
  • Retener la propiedad, pero contratar a un externo.
  • Retener la propiedad y el control de la Administración.

Para ser una de las Empresas Familiares que sobrevivan esta transición, se requiere un buen entendimiento de la empresa y de la familia.

Empresas familiares – 3 –

Continuamos con algunas preguntas útiles sobre Empresas Familiares:

*¿Las políticas y procedimientos de Mercadotecnia, Ventas y Distribución son revisadas periódicamente?
Estas revisiones pueden permitirnos a conocer oportunamente cambios que se estén presentando en el mercado.

*¿Se realizan revisiones periódicas de los Estados Financieros, Estado de Resultados, Flujo de Efectivo y otros Reportes?
Importante compararlos contra Planes e Índices tanto de la Compañía como de la Industria. Ello permitirá anticiparnos proactivamente y no reactivamente a la realidad y necesidades de la empresa.

*¿Tenemos Organigramas?
Importante para definir y establecer áreas de responsabilidad y cadenas de mando.

*¿Tenemos Descripciones de Puestos de nuestro Personal clave?
Resulta importante a fin de tener claridad acerca de lo que tiene que hacerse y quien es la persona responsable de que suceda.
Este entendimiento es esencial en cualquier negocio, pero especialmente clave cuando familiares o amigos están involucrados.

*¿Se realizan Evaluaciones de Desempeño en forma periódica del personal clave?
Esto permite medir el rendimiento, detectar y anticiparnos a las áreas débiles que requieran mejorar.

*¿Existen oportunidades de crecimiento para el personal clave?
Resulta indispensable el detectar áreas de mejora y establecer Programas de Capacitación y Adiestramiento.

*¿Hacemos frente a temas de crecimiento y desarrollo de nuestro personal clave cuando han dejado de crecer?
Anticiparnos y detectar este problema oportunamente, nos permitirá tomar decisiones, sobre qué hacer y proponer soluciones anticipadamente y no reactivamente sobre todo si son amigos y familia.

*¿Existen Planes y políticas para motivar a los empleados?
Ello facilitará y conectará con los empleados para mejorar su desempeño.

*¿Cuentan con Planes de Seguro de Vida, Seguro de Gastos Médicos, Pensión y otros beneficios para el personal?
Este tipo de Planes además de atraer personal experto protege tanto a los empleados como a familiares y amigos.

*¿Cuentan con Seguro de Persona Clave?
¿Su familia está protegida en caso de que a usted le suceda algo inoportuno e imprevisto?
De no tomar esta precaución, en caso de fallecimiento, puede desembocar en una rápida disolución de la empresa.

*¿Existe libertad de comunicación en el personal clave?
¿El personal directivo puede hablar abiertamente y exponer sus puntos de vista, aunque sean opuestos y en desacuerdo a los de la Dirección General?
Importante establecer un ambiente de libre expresión, exponer puntos de vista, debatir o discutir diferencias de opinión, ideas e intereses.

Empresas familiares – 2 –

Temas básicos y fundamentales de la Empresa Familiar.

1.- Elementos Esenciales de las Empresas Familiares.
Empecemos estableciendo, que, adicionalmente a las complejidades naturales del negocio, sin importar el tamaño de este, también debemos de considerar las dificultades y problemas que pueden presentarse cuando amigos y familiares están involucrados.

El miembro fundador de la empresa debe iniciar y mantener prácticas de Administración de Negocios. Describiendo qué debe hacerse, quién debe hacerlo y cuándo hacerlo. Sin importar la relación existente con amigos y familiares.

A continuación, se presentan preguntas que serán de gran utilidad:

*¿El tiempo ejecutivo es usado en temas estratégicos prioritarios?
El recurso del tiempo es uno de los activos más importantes con que se cuenta. No debe emplearse para resolver asuntos cotidianos o rutinarios, que puedan ser resueltos por alguien más.

*¿Establecen metas y objetivos?
Las metas y objetivos deben ser específicos, medibles, realistas y alcanzables.

*¿Las Políticas de la empresa están por escrito?
Es mandatorio y recomendable, a fin de evitar criterios y opiniones.

*¿La Planeación se realiza tomando en cuenta las metas y objetivos establecidos?
La Planeación nos dará rumbo y permitirá hacer presupuestos y planes de acción específicos y medibles.

*¿Validan sus planes y objetivos con terceros relacionados con la industria?
La opinión de terceros (asesores o miembros de la industria) pueden dar mayor objetividad y precisión a nuestra Planeación.

*¿Hacemos revisiones periódicas, en forma regular, con la intención de maximizar utilidades y reducir costos?
Esta revisión nos permitirá detectar oportunamente problemas y desviaciones de nuestros planes y objetivos.

*¿Hacemos revisión de nuestro Portafolio de Productos a fin de mejorarlo?
Retroalimentación de nuestros clientes, puede ser una gran diferencia.

*¿Contamos con asesores que nos ayuden o proporcionen puntos de vista acerca de nuestros productos y procesos operativos?
El contar con información y opiniones de personas NO involucradas en la operación, pueden brindar puntos de vista frescos y diferentes.

Se puede establecer un Gobierno Corporativo y un Consejo de Administración, en donde los miembros participantes pueden hacer contribuciones importantes, al estar involucrados en las diferentes áreas y procesos de la Compañía.